La fonction Achats voit son rôle évoluer et sa contribution à la création de valeur de l’entreprise se renforcer : achats stratégiques, implication dans les projets R&D, synergies accrues avec la supply chain

Si les Achats occupent évidemment une position clé dans la maîtrise des coûts de l’entreprise, ils sont également devenus un acteur incontournable de la performance Business. Ils développent largement leur collaboration, tant en interne auprès des autres acteurs de l’entreprise, qu’en externe, avec des stratégies de partenariat durable et d’entreprise étendue.

Dans ce contexte, la fonction Achats doit bien évidemment servir au quotidien ses clients internes dont l’exigence s’est accrue, mais aussi :

  • Repenser son organisation pour un meilleur alignement avec sa stratégie
  • Optimiser ses processus, tout en maîtrisant ses propres coûts
  • Se doter des moyens d’une collaboration accrue entre acheteurs et avec ses partenaires opérationnels
  • Mettre en place un dispositif efficient de pilotage de sa performance

Ces dispositifs et ces outils sont des leviers forts de mobilisation des équipes Achats, mais également des vecteurs de communication et de valorisation de la fonction.

Organisation et mobilisation de la Fonction

La fonction Achats doit assurer sa propre efficacité et la qualité de service auprès de ses clients internes. Elle doit également mobiliser ses équipes autour d’une stratégie renforcée et clairement communiquée.

  • Optimiser les processus opérationnels
  • Faire évoluer l’organisation de la filière Achats  : niveau de centralisation / décentralisation, responsabilités projets
  • Animer la filière : redéfinir les profils, les parcours de formation et de carrière pour attirer et retenir les meilleurs acheteurs, valoriser la performance collective
  • Mettre en place des outils de collaboration active entre les acheteurs et vis-à-vis de leurs clients et partenaires

Pilotage de la performance Achat

La fonction Achats doit être en capacité de mesurer sa contribution à la création de valeur de l’entreprise.  Pour cela, elle se dote de dispositifs de pilotage propres qui deviennent également des supports de communication.

  • Concevoir le modèle de pilotage : équilibre à trouver entre le pilotage des coûts et des économies réalisées, et le suivi des indicateurs opérationnels qualitatifs - innovation, compétitivité, sustainability…

  • Partager ce modèle avec ses clients internes mais également avec la Finance
  • Renforcer les capacités de simulation - évolution des coûts d’Achats, mesure d’impacts sur la marge brute - et l’intégration dans le cycle de gestion de l’entreprise - budget / Forecasts
  • Choisir et mettre en place les systèmes d’information appropriés

RÉFÉRENCES

  • Groupe international du secteur de l'energie

  • Richardson