11.04.17

Avis d'Expert

Développement en franchise : Une fausse bonne idée si la logique de partenariat n’est pas initiée dès le début de la relation.

    Elodie Soubigou, Associée | Keyrus Management

    Laurent Carpentier, Associé | Keyrus Management

    La réussite d’un développement en franchise repose sur la capacité du franchiseur à nouer un partenariat fort avec chaque franchisé dès le début de la relation. Dans un contexte de forte concurrence entre les réseaux, il est essentiel de sécuriser et de rassurer les futurs franchisés dans leur choix. Ceux-ci exigent une professionnalisation accrue des phases amont, tout particulièrement l’identification, la sélection et l’accompagnement des candidats.

    Particulièrement bien implanté en France, le modèle de la franchise reste une solution de choix pour toute marque ou enseigne cherchant à développer rapidement un réseau de points de vente. Le nombre de franchiseurs et de franchisés est en croissance depuis plus de dix ans, ainsi que le chiffre d’affaires réalisé par les réseaux. Cependant, le tassement significatif du nombre de points de vente ouverts chaque année depuis 2009 (+ 4%, contre 11% en moyenne auparavant) invite à la vigilance et reflète, sinon une perte d’attractivité du modèle, du moins la difficulté d’une partie des franchiseurs à attirer, recruter et intégrer des candidats de valeur – ceux dont dépendent fondamentalement la solidité et la rentabilité de leur réseau.

    Ce ne sont pas les candidats qui manquent…

    Nous aurions tort de croire à une pénurie de candidats : la population désireuse d’entreprendre ou en quête d’une alternative au salariat n’a sans doute jamais été aussi nombreuse en France. Séduits par les avantages du modèle (partage du risque, concept clé en main), près d’un Français sur deux (48 %) tenté par la création d’une entreprise envisage de se lancer en franchise1. Les postulants doivent néanmoins franchir bien des étapes avant de concrétiser leur projet d’ouverture. Au début de leur parcours, ils ciblent logiquement les enseignes en mettant en balance trois critères : le prix du ticket d’entrée, le retour sur investissement qu’ils peuvent obtenir et la qualité de l’accompagnement du franchiseur – ce qui favorise a priori les candidatures auprès des réseaux bénéficiant d’une forte notoriété. On observe une tendance chez le futur franchisé d’être de plus en plus rassuré par l’enseigne à la fois dans sa capacité d’apporter le bon niveau d’assistance et dans la démonstration des « bienfaits » du partenariat proposé. Les candidats n’hésitent plus à faire jouer la concurrence entre les différentes enseignes en intégrant de 4 à 6 parcours de recrutement. Il est donc important pour le franchiseur de travailler son attractivité et surtout de réfléchir à ses pratiques de recrutement et d’animation de son vivier de candidats.

    Des étapes clés du recrutement sous-estimées par les franchiseurs

    Sous réserve de franchir les étapes de sélection et de recrutement des franchiseurs qu’ils ont choisis, les candidats intègrent un ou, le plus souvent, plusieurs viviers de franchiseurs pour une période relativement longue (de 8 à 12 mois en moyenne). Il ressort de notre expérience que la qualité de l’accompagnement dont les candidats bénéficient pendant cette phase de vivier est déterminante dans leur décision de signer avec une enseigne plutôt qu’une autre. Or, les moyens mis en œuvre par les franchiseurs pendant cette phase sont rarement suffisants pour soutenir l’engagement et la motivation des candidats dans la durée.

    > Le fait d’accorder en amont plus d’importance à des critères financiers plutôt qu’à la validation des compétences des candidats (management d’équipes, gestion, commerce…), se traduit inévitablement en aval par des taux d’échecs plus élevés. Ce qui nuit à l’attractivité de l’enseigne et, dans un contexte où l’offre est importante, réduit d’autant ses chances d’attirer et de retenir les bons candidats.

    > Faute d’animation du vivier de candidats et d’accompagnement actif de ces derniers, les enseignes s’exposent à des taux de déception et de défection élevés. Elles doivent donc redoubler d’efforts pour alimenter en permanence leur vivier.

     

    Professionnaliser le recrutement dans les étapes amont

    Sachant que, à chaque étape de développement, des candidats potentiellement intéressants sortent du processus, le franchiseur qui veut maximiser son taux effectif de transformation et protéger son attractivité doit s’efforcer de réduire les risques inhérents à chaque étape.

    Sourcing – Ne pas avoir de stratégie claire sur le type de franchisés pour son modèle de franchise, est une caractéristique courante dans les réseaux. Pour définir une stratégie pertinente, le franchiseur doit préalablement faire l’effort de définir avec précision les profils types recherchés – au regard de son concept, de ses valeurs, de sa culture et plus globalement de son projet d’entreprise – et, pour chaque profil type, les critères de qualification associés. La réflexion doit en outre être segmentée selon la nature du magasin, sa taille, sa localisation géographique et son environnement social. Le franchiseur doit aussi, sur les canaux de sourcing privilégiés par ses cibles (site Web, réseaux sociaux, salons, sourcing interne…) donner une vision claire de ses critères et de ses intentions de recrutement pour limiter le nombre de candidatures inadéquates. Pour attirer des candidats potentiels et capter leurs coordonnées, rien de tel également que de proposer aux futurs franchisés de l’information en libre-service, des contacts avec des franchisés de l’enseigne, voire des services en ligne (tester son potentiel de franchisé, tester la solidité de son projet…).

    Sélection et recrutement – Nous remarquons que, outre l’importance excessive accordée aux capacités financières des candidats par certains franchiseurs, le processus de sélection repose très majoritairement sur des entretiens avec des opérationnels (exploitants ou cadres du réseau) et pas toujours en présence de professionnels RH. Malgré une démarche très souvent structurée donnant l’impression de sécuriser le processus de recrutement, des critères subjectifs (comme l’impression générale, le feeling…) l’emportent in fine souvent sur le reste. Il manque de notre point de vue une dimension professionnelle RH dans le processus de sélection, pour que celui-ci intègre les fondamentaux du recrutement maîtrisés dans l’entreprise par l’équipe RH.

    La contribution d’une équipe RH peut ainsi apporter des méthodes de recrutement encore peu développées dans l’univers de la franchise, comme le recours à l’assessment center2. Il permet, à travers des études de cas et des mises en situation professionnelle, une évaluation beaucoup plus fine et plus fiable des compétences comportementales, techniques et opérationnelles du candidat.

    « On sous-estime souvent l’effort pour transformer le premier contact en rendez-vous et encore plus pour le faire choisir notre franchise parmi les 1 800 disponibles » Isabelle Mirocha – Responsable Recrutement Franchisés MIDAS

    Au-delà d’une fiabilisation de la sélection, cette méthode donne la possibilité d’identifier très en amont les axes d’amélioration de chaque candidat et de lui proposer un plan de formation et d’accompagnement personnalisé préalable à l’ouverture. L’entrée précoce dans un dispositif de formation sur-mesure présente l’avantage de rythmer le parcours du candidat et de réduire le poids – et le coût – de la formation générale, souvent lourde, proposée par la plupart des réseaux en phase d’ouverture du point de vente.

    Animation et transformation du vivier – L’importance de l’animation du vivier est, comme nous l’avons souligné, souvent sous-estimée par les réseaux. Le délai entre l’entrée du candidat dans le vivier et l’ouverture de son point de vente peut être très long (jusqu’à 18 mois d’attente) et à cette étape, la plupart des candidats mènent en parallèle plusieurs parcours de recrutement. Il est donc essentiel pour le franchiseur de se montrer présent auprès des futurs franchisés tout au long de cette phase. Il doit fournir une assistance concrète à la mise en place de leur projet et, surtout, développer une relation de proximité démontrant qu’il les considère d’ores et déjà comme des partenaires.

    « L’important est d’inspirer confiance dès le départ, d’instaurer une relation de qualité, de laisser au candidat le temps de prendre la mesure de son projet tout en assurant une prise en charge sans défaut » Isabelle Mirocha – Responsable Recrutement Franchisés MIDAS

    Un plan d’accompagnement individuel précis, instaurant dès l’entrée en vivier des points de rencontre réguliers, est un outil indispensable pour s’assurer que le candidat progresse et reste dans une bonne dynamique. En parallèle, en plus des moyens classiques d’animation (newsletters, événements institutionnels, séminaires thématiques…), la mise en place d’une plate-forme collaborative, mettant les candidats en relation avec des franchisés installés et le personnel de l’enseigne, se révèle être un moyen puissant pour renforcer la proximité avec les candidats et maintenir leur motivation.

    Au-delà des outils, le fait que l’animation du vivier relève souvent des équipes de développement et que celles-ci soient récompensées uniquement sur le nombre de points de vente ouverts, est en soi problématique. Les responsabiliser en leur donnant des objectifs de taux de transformation (nombre de signatures de contrats) favorise au contraire leur implication dans l’animation des candidats du vivier et limite ainsi le risque d’ouvrir des points de vente avec les candidats les moins attractifs ou pas adaptés, les plus performants ou attrayants ayant été depuis longtemps récupérés par d’autres enseignes.

     

    Rassurer le nouveau franchisé avec un accompagnement personnalisé

    Nous observons que l’accompagnement et la préparation des candidats à l’ouverture du point de vente est généralement de bonne qualité. Elle comporte notamment une formation obligatoire dont 72 % des franchisés affirment qu’elle les a bien préparés à leur activité3. Cette formation initiale, associant le plus souvent théorie et pratique, dure en moyenne 42 jours. L’établissement en amont d’un plan de formation individualisé centré sur les besoins spécifiques du candidat peut en réduire significativement la durée et le coût, en évitant au candidat de suivre les modules dont il n’a pas besoin.

    En revanche, l’accompagnement des premiers pas du nouveau franchisé gagnerait à être renforcé car c’est en grande partie dans les 100 premiers jours que se joue la réussite du point de vente. Une fois son contrat signé, le franchisé vit une transition brutale : il change d’interlocuteurs, ne relève souvent plus du développement mais de l’exploitation, au même titre que ses collègues installés de plus longue date. Le fait d’être un nouveau franchisé n’est pas suffisamment pris en compte par les animateurs du réseau, faute de temps et de ressources. Ainsi, les taux de visites sont les mêmes quelle que soit l’ancienneté, alors que le nouveau franchisé aurait besoin d’une présence plus soutenue pour l’aider à faire face aux problèmes de toutes natures qu’il peut rencontrer au cours de ses premiers mois d’exploitation. Un rythme de visite plus soutenu couplé à un coaching in situ à la demande l’aideront à dépasser les difficultés rencontrées pendant les 3 premiers mois.

    Cet accompagnement renforcé et surtout plus individualisé exige évidemment des moyens supplémentaires. Mais le franchiseur qui a investi en amont – dans l’amélioration de son sourcing, la fiabilisation de son processus de sélection et l’animation de son vivier – a tout à gagner à prolonger son effort pendant cette phase décisive. En étant davantage présent aux côtés de ses nouveaux franchisés, il se donne les moyens de prévenir les échecs et les abandons qui réduiraient à néant ses investissements en amont. Il se donne aussi les moyens de tenir la promesse initiale faite aux candidats qui l’ont choisi : leur transmettre son savoir-faire et leur apporter en temps voulu l’assistance technique et commerciale dont ils ont besoin.

    En synthèse : une relation de confiance construite dès l’amont pour en garantir la pérennité

    Le moment clé de réussite d’une affaire en franchise est son lancement et ses 3 premiers mois. En sélectionnant des profils de franchisés compétents, motivés et solides en termes d’équilibre personnel et familial, le franchiseur fait déjà la moitié du chemin de la réussite. La relation de confiance se construit dès le départ, il est donc clé pour le franchiseur d’être constant dans son animation tout au long des phases de recrutement, puis au démarrage. Pendant cette période, l’accompagnement proposé par celui-ci doit permettre d’épauler les candidats dans la résolution de leurs problèmes et dans le développement de leurs compétences. Il met ainsi toutes les chances de son côté pour permettre à ses futurs franchisés de développer et pérenniser leur affaire, ce qui assure les bases d’une relation gagnant-gagnant dans la durée.

     

    1 Source : Enquête annuelle de la franchise, édition 2016 (FFF–Banque Populaire)

    2 Comme son nom ne l’indique pas, l’Assessment Center n’est pas tant un lieu qu’une méthodologie d’évaluation spécifique. Cette approche vise à apprécier l’adéquation entre les aptitudes professionnelles d’une personne, liées à sa personnalité et à son expérience, et les exigences du poste à pourvoir. Elle repose sur la mise en situation du candidat (études de cas et/ou simulation de situations) et sur l’observation de ses comportements par des professionnels de l’évaluation.

    3 Source : Enquête annuelle de la franchise, édition 2016 (FFF–Banque Populaire)

     

    A PROPOS DES AUTEURS

    Elodie Soubigou, consultante et sociologue, pilote la practice « People & Change » au sein de Keyrus Management. Elle accompagne depuis 20 ans des Dirigeants dans la conduite de leurs transformations sur le plan social, managérial et humain, et des Directions des Ressources Humaines dans l’optimisation de leur performance et de leur offre de services.

    Elle intervient dans différents secteurs d’activité, et notamment dans le Retail, afin d’aider les réseaux intégrés ou franchisés dans la définition des profils de compétences cibles à recruter, l’élaboration et le pilotage de leur processus de recrutement ou encore dans l’animation de sessions d’évaluation sur-mesure mixant différentes modalités (tests à distance, études de cas, mises en situation…).

    Laurent Carpentier a un parcours professionnel de 20 ans à la fois comme auditeur financier au sein du cabinet Arthur Andersen et dans le conseil en management. Il intervient historiquement pour les Directions Financières sur des missions touchant à la fois l’organisation, les processus et les Systèmes d’Information, afin d’améliorer leur efficacité. Plus récemment, il a développé une expertise auprès d’Enseignes dans le Retail, en intervenant sur des missions d’animation, de gestion et de développement de Réseau Intégré et/ou en Franchise.

     

    A PROPOS DE KEYRUS MANAGEMENT

    Keyrus Management est le Cabinet de Conseil intégré du Groupe Keyrus qui combine des savoir-faire métiers avec des expertises technologiques en matière de gestion de la donnée. Cette complémentarité apporte un différenciateur de valeur et confère à Keyrus Management un positionnement unique dans le paysage du conseil.

    Keyrus Management aide les entreprises de toutes tailles, aussi bien Grands Comptes que PME, à répondre à leurs besoins accrus de transformation rapide en développant leur agilité et en accélérant l’usage du Digital. Le cabinet développe ses activités en France et à l’international en s’appuyant sur le Groupe Keyrus spécialiste de la Data et du Digital implanté dans une quinzaine de pays et sur 4 continents.

    Plus d’informations sur : www.keyrusmanagement.fr