16.06.17

Avis d'Expert

Start-ups & grands groupes : 7 conseils pour réunir David et Goliath

    « On a souvent besoin d’un plus petit que soi », a écrit Jean de la Fontaine. Et tous les groupes hôteliers de se dire aujourd’hui qu’ils auraient pu construire une relation gagnante avec Airbnb s’ils avaient exploré à temps les synergies possibles entre la plateforme et leur coeur de métier. Seulement, la réalité d’une association entre une start-up et un grand groupe n’a rien d’évident. Voici 7 conseils issus de l’expérience pour mettre David et Goliath enfin d’accord.

    1. ÊTRE AU CLAIR SUR LES INTÉRÊTS MUTUELS DE CHACUN

    Entre nécessité d’innover et crainte d’être « disruptés », les grands groupes doivent clairement envisager la voie du partenariat avec les start-ups comme étant davantage créatrice de valeur à long terme que la compétition frontale avec celles-ci ou la captation pure et simple de leurs innovations. En parallèle, les start-ups feront bien de garder l’esprit ouvert car un partenariat avec un grand groupe est à la fois une source de crédibilité et un tremplin pour obtenir des débouchés sur un marché. Ceci dit, toute relation grand groupe / start-up n’est pas forcément bonne à prendre. Chacun doit trouver sa chacune sur la base de critères précis.

    2. VALIDER LA CONVERGENCE DES OBJECTIFS ET VALEURS

    D’expérience, les start-ups sont ouvertes à la collaboration avec des grands groupes mais pas à n’importe quelle condition. La principale est qu’il y ait alignement entre les objectifs des grandes entreprises en question et les leurs. Ce « strategic fit », où la convergence des objectifs et valeurs entre en ligne de compte, est un critère fondamental de réussite.

    Notons que 83 % des représentants de grands groupes sondés dans le cadre d’un baromètre Le Village by CA / bluenove publié en avril 2017 sur cette problématique, estiment que les objectifs de la collaboration sont suffisamment clairs. Côté start-up, 44 % seulement en sont satisfaits.

    3. TROUVER LE BON PARTENAIRE

    Face à des start-ups de plus en plus nombreuses et sachant de mieux en mieux ce qu’elles veulent, les grandes entreprises doivent clarifier et hiérarchiser les raisons pour lesquelles elles veulent travailler avec de jeunes entreprises innovantes.

    Pour ne pas disperser ses efforts et ressources, un grand groupe doit être capable de distinguer ses objectifs à court, moyen et long terme et donc le stade de développement des start-ups avec lesquelles il est susceptible de s’associer. Cette clarification va déterminer les modes de collaboration envisageables. Voici quelques cas de figure possibles.

    • S’il s’agit de trouver de nouveaux concepts, la grande entreprise a intérêt à se rapprocher de très jeunes start-ups (seed) qui, à défaut de leur apporter une solution tangible, rafraîchiront le regard qu’elle porte sur son marché et ses clients.

    • Une start-up technologique ayant déjà réalisé son premier tour de table sera un partenaire plus pertinent pour des projets de co-R&D à moyen terme.

    • Si l’entreprise vise la croissance externe, elle s’intéressera plutôt à des start-ups ayant déjà marqué des points sur le marché visé.

    N’oublions pas que les start-ups les plus prometteuses sont aussi les plus courtisées. Elles se tourneront naturellement vers des grands groupes qui leur offrent à la fois le plus fort potentiel de création de valeur et les meilleures conditions de collaboration.

    4. DÉFINIR UN CALENDRIER COMMUN

    Pour que le rapprochement soit possible et fructueux, il faut que les deux parties s’inscrivent dans un calendrier commun. En effet, le temps n’a pas la même valeur pour une start-up que pour des organisations complexes. Six mois sont une éternité pour la plupart des start-ups.

    Il s’agit donc pour les grands groupes d’accélérer les processus d’engagement, ce qui suppose de les simplifier.

    5. ASSOUPLIR LE CONTRAT

    Des start-ups n’ayant qu’un an ou deux d’existence, voire quelques mois, ne peuvent matériellement pas satisfaire aux mêmes critères et exigences que des partenaires classiques. Il faut donc aménager et assouplir les conditions d’éligibilité et de contractualisation et, le cas échéant, les aider à acquérir les certifications habituellement requises.

    6. FAVORISER LE COMPAGNONNAGE

    Pour garantir une bonne intégration de l’innovation apportée par les start-ups dans l’entreprise, mieux vaut allier intrapreneuriat et innovation « out of the box ». Ce mélange est un moyen éprouvé de confronter les points de vue et de mettre en synergie la connaissance forte que les collaborateurs métiers ont de l’entreprise, de ses clients et de ses offres, avec la créativité qui caractérise les start-ups.

    Ces dernières sont d’ailleurs très demandeuses d’un compagnonnage qui accélère leur compréhension des problématiques de la grande entreprise. De plus, donner à des salariés la possibilité d’entreprendre en interne, avec le soutien explicite du management et en relation avec des start-ups, est un excellent moyen de vivifier le potentiel d’innovation latent. Il favorise la diffusion et l’enracinement d’une culture de l’innovation dans l’entreprise.

    7. PASSER RAPIDEMENT À L’ACTION

    Pour atteindre ses objectifs d’innovation, l’entreprise doit très rapidement passer à la réalisation de pilotes avec les start-ups identifiées. L’expérience montre que trois pilotes par sujet stratégique identifié permettent de tester la capacité des start-ups retenues et d’obtenir des résultats concrets. En fonction du retour sur investissement attendu, l’entreprise peut alors comparer les résultats et réaliser un test grandeur nature avec le partenaire ayant obtenu les meilleurs résultats.

    En conclusion, si l’une des approches business les plus fructueuses aujourd’hui consiste à créer des partenariats entre start-ups et grands groupes, la mise en place de leur collaboration ne peut être laissée au hasard. Parfois, un tiers de confiance s’avère nécessaire pour assurer les bases d’une telle collaboration.