Dans un environnement au sein duquel le rythme des transformations structurantes  s’accélère et la pression économique est particulièrement forte, le développement des compétences, l’engagement des collaborateurs et le développement de l’efficacité collective s’avèrent clés.

Dans ce contexte, la fonction RH porte de véritables leviers de performance :

  • Mettre en place une « supply chain » des compétences pour répondre aux besoins des métiers. Cela suppose, d’une part, d’établir un lien étroit entre politiques RH et orientations stratégiques, et, d’autre part, d’aligner les processus et les outils
  • Attirer, fidéliser et faire évoluer les talents par la mise en œuvre d’un nouveau modèle de services s’appuyant notamment sur l’exploitation efficace d’approches digitales
  • Piloter sa performance pour assurer la pertinence de ses actions au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise, et maîtriser les effectifs et la masse salariale

  • Être partie prenante des transformations, en accompagnant les métiers dans l’ancrage des nouvelles pratiques et comportements chez les collaborateurs

Keyrus Management, par sa double expertise métier et technologique, offre des approches, des cadres méthodologiques et des outils pour aider les entreprises à accroître leur performance. Elles ont désormais l’assurance de disposer des talents, des compétences et d’une organisation adaptée pour atteindre leurs objectifs stratégiques.

Développement RH et Gestion des talents

La fonction RH doit faire évoluer ses politiques RH au regard des besoins du métier et de sa promesse employeur. Attirer les talents, faire évoluer les compétences, faciliter la mobilité, mobiliser les collaborateurs sont autant de facteurs différenciants pour améliorer la performance des organisations. De plus, la fonction peut désormais s’appuyer sur de nouveaux supports technologiques d’analyse prédictive pour faciliter sa prise de décision.

  • Définir les politiques RH alignées sur la stratégie des métiers
  • Mettre en place une ingénierie des processus de gestion des talents
  • Faciliter l’évolution du SIRH

Transformation Digitale de la fonction RH

Présence de la marque employeur sur les réseaux sociaux, serious games, MOOCS ou outils collaboratifs… Les dispositifs Digitaux se multiplient et réinventent l'expérience des candidats et des collaborateurs. Ces démarches innovantes doivent pourtant être pilotées pour garantir la cohérence et les promesses de ce nouvel écosystème Digital.

  • Définir la feuille de route Digitale de la fonction RH
  • Développer la marque / l’offre employeur
  • Accompagner la Transformation Digitale de l’offre formation
  • Mettre en place une démarche et les outils collaboratifs

Pilotage de la performance RH

Le tableau de bord RH est un outil clé de déploiement de la stratégie RH au sein de la filière. Il permet à la fonction de piloter l’efficacité de sa stratégie et de ses processus au regard des enjeux de l’entreprise. Il permet également de faciliter la prise de décision et l’arbitrage des moyens mis en œuvre au regard des objectifs visés.

  • Décliner la stratégie RH en indicateurs de pilotage permettant de piloter les actions sur l’ensemble de la filière et de mesurer l’efficacité des processus
  • Choisir et mettre en place les outils de BI RH
  • Déployer une culture de pilotage de la performance

Contrôle de gestion social

La masse salariale est l’un des premiers postes de coûts des entreprises. Son pilotage intègre des enjeux à la fois opérationnels, humains et financiers qu’il convient d’intégrer dans un dispositif commun.

  • Concevoir un modèle de prévision / simulation et de suivi de la masse salariale répondant aux enjeux économiques de l’entreprise

  • Définir une organisation et des processus cibles clarifiant les contributions des différentes parties prenantes : Finance / RH / Opérations
  • Choisir et mettre en place un système d’information garantissant à la fois fiabilité, partage et sécurité de l’information

Accompagnement du changement et mobilisation

Un projet de transformation est porteur de changements d’organisation, de processus, d’outils et de culture. Il devient un succès lorsque tous les acteurs de l’entreprise comprennent et adhèrent aux mutations individuelles et collectives que ce projet sous-tend. Un autre gage de réussite repose sur le fait qu’ils sont en mesure de mener à bien leur travail au quotidien dans l’environnement transformé.

La conduite du changement doit donc ancrer le changement dans les pratiques et les comportements en proposant des approches innovantes pour prendre en compte les nouvelles attentes des collaborateurs.

  • Fixer une stratégie d’approche qui embarque toutes les cibles du changement : étude d’impacts, identification de sponsors, plans de communication et de formation spécifiques, etc.
  • Diversifier le portefeuille d’outils pour mobiliser les collaborateurs en s’appuyant sur des approches Digitales : vidéos, formation Digitale, classes virtuelles, etc.
  • Accompagner dans la durée pour ancrer les bonnes pratiques : communautés d’experts sur des réseaux sociaux internes, mesure de l’appropriation pilotée et régulière, etc.

RÉFÉRENCES

  • CFAO

    Analyse des processus de gestion des talents et définition des processus cibles : expression des besoins et aide au choix d’une solution de gestion des Talents, appui à la mise en place de l’outil.

  • Grande ville française

    Définition et aide au choix d’une solution de gestion et de Pilotage des Effectifs Budgétaires (Projet GEB) pour le compte de la direction RH de la ville dans le cadre de la politique de refonte globale et de centralisation des environnements décisionnels.

  • Leader du secteur de l'energie

    Maintien en conditions opérationnelles (MCO) des applications Infocentre RH (ICRH) et Service d’Habilitations RH (SHRH) à l’échelle du groupe, consistant en la rationalisation des applications dites « Aval » du SIRH. Mise en place de services de reporting, d’analyse et de publication de masse de rapports et tableaux de bord.

  • RMN - Grand Palais

    Accompagnement à la mise en place d’un Réseau Social Interne : définition de la maturité collaborative des communautés potentielles à créer et choix de 3 communautés pilotes, définition des objectifs métier de chaque communauté et de leur périmètre utilisateur, définition d’un plan de publication avec chaque animateur et animation de réunions de lancement et de présentation de l’outil, réalisation d’outils de communication enrichis (vidéos d’interviews, didactitiels, etc.), mesure des contributions, coaching régulier des animateurs et valorisation des utilisateurs, réalisation d’un bilan de l’expérimentation et définition d’une trajectoire de généralisation au sein de l’établissement.